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TUhjnbcbe - 2022/7/4 18:11:00
北京白癜风研究中心 https://yyk.39.net/bj/zhuanke/89ac7.html

1方案概述

此方案为初稿,基于日常工作发现以及作业员反馈,方案中部分已完成整改,因整改涉及关联部门较多,相关解决方案需讨论制成,评审通过后即实施!

其目的是为改善仓库目前的混乱现状,提升仓储管理效率,完善仓库管理制度,确保各个环节都能“有章可依”使仓储管理规范化,为公司各部门工作提供有力保障,降低库存成本,提升库存周转率。

现状概述

.1本部问题点

-1-1专业技能

仓储部因过往长期的无序的管理,造成现混乱的运作状态,过往人员流失率高,部门所聘的作业员大都无相关工作经验,属于”以人补数”,趁于简单的搬运作业,完全不具备仓储管理的专业技能

-1-岗位职责

仓储部各岗各位都无相关岗位职责说明书,除去“搬运、收发货”能占据主动意识外,其余时间都听候工作安排,造成有的作业上过于集中,有的又无人管理,工作分配不合理

-1-3账实不符

库存与系统账实不符:差异项次多、数量大、金额大

-1-4管理

仓库管理形同虚设,部门主管做一线作业员以及关联部门的工作,所费时间长,对于仓储本部毫无管理概念

-1-5储存空间

仓库储存空间现已不能流畅的满足日常运作,因产品特性不能堆高码放的存放于过道,因此情况而出现混\乱\杂,同种物料放置于几个地方属于见缝插针的储存模式,且过道货物存在安全隐患

-1-6流程制度

流程制度不完善,没有明确的仓库运作流程、作业指导书、规范性文件不健全,作业员作业不知道“对与错、好与坏”的标准

-1-7绩效考核

仓库绩效考核项及权重不合理,部门主管考核绩效分完全凭主观意识打分,仓管员不清楚扣分项,没有相应数据来源,绩效形同虚设,对此持有情绪意见,作业积极性不高

?-1-8标识

在库产品的物料状态没有规范、统一的标识

?-1-9不良品

制成不良品处理周期缓慢,增加仓库管理成本及库存压力

-1-10系统

因公司产成品“以多种组成形态方式销售”造成多阶物料,目前K3系统对多阶物料的进出作业已不能满足从而导致系统原因造成未审单据导致账实不符

.关联部门问题点

--1采购部

采购回货需求计划与实际排程不符,造成积压库存或“周期”消耗库存

--品质部

品质部整体专业技能及相关流程执行力较弱

--3业务部

销售物流变动意向太大,车辆安排不合理,造成无效劳动,费时费力

3原因分析

3.3主要原因分析

3.1公司对仓储部门职能定位不准确,高层领导重视度不够

3.长时期的无序管理,固有思维的形成

3.3公司营运体系不完善,受销售、采购、生产、品质等部门的不确定因素影响严重,特别是受生产计划的影响很大,造成仓管员作业困难至账实不符

3.4物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控,未明订各项具体作业流程,在作业上无从遵循,造成执行上的困难

3.5公司所租赁的仓库因其高度隶属“平面仓”,现阶段公司各部信息的衔接,客户需求的预测,以及相关生产排程加之客户变动意向,仓库储存物资的流动变量大、但随着旺季的到来,因无前期的预测筹备,多以现成订单生产出货,仓库储存的产品周转缓慢造成高额库存占用空间

3.6公司产成品“以多种组成方式销售”造成多阶物料,目前K3系统对多阶物料的进出作业已不能满足运营,或者说让“人”去控管追溯是一件不靠谱的事情

3.7采购回货没有计划需求做支撑,现公司对供应商管控薄弱,身份倒置,回货物料需在排程计划内,对库存物料应看往期数据设立“安全库存”,另需“加强供应商管控”手握选择权!

3.8部门没有相应的“培训计划”仓库作业员因没有受过作业培训及相关专业管理技能的培训,每个人都按照自己的方式、想法做事,没有对错标准,一人一套做事方法,此为管理大忌!

4改善思路

4.1问题点(专业技能)

4-1-1培训计划

建立部门培训计划,针对日常运营问题点出具相关方案后对本部员工进行相关培训,或防范于未然的前期培训,或事件后的经验与总结,其最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长

4.问题点(岗位职责)

4--1岗位职责说明书

设立岗位职责,让员工学习与明确自身的工作岗位及职责内容,了解自身工作内容在公司及部门工作环节中的位置及作用,从而更好的完成工作任务,岗位职责的设立能够有效的防止因为职位分配不合理而导致部门之间或是员工之间出现工作推脱、责任推卸等现象发生,设立明确之后对员工进行相应的培训,提升岗位职责的胜任能力,培养员工工作协调能力,能够在完成自己岗位工作的同时能够与其他同事相互协助,相互配合的做好工作

4.3问题点(账实不符)

4-3-1物料分区责任制

对仓库物料进行分区责任制,责任到人,让仓管员有针对性、目的性的去管控自己所辖区域的物料,各自所辖区域的物料的准确率将纳入绩效考核从而培养员工得自主意识与责任心

4-3-责任担当体系(表格略)

对各仓位设立责任担当,可自主的协调日常工作的计划安排,责任担当的设立是为了日常工作中出现的问题点能够有相应的现场负责人及时的处理、反馈,也能让部门长下发指令有明确的责任人去执行,各仓位担当属基层管理,可作为储干人才培养,充分调动工作积极性,亦能让一线作业员看到上升通道

4-3-3动碰盘点

实施每日盘点,动碰盘点就是”动”过的物料与”碰”过的物料当日进行“盘点”对出现的差异值查明原因,作业员先自查原因,若无果则上报各仓位担当,各仓位担当最迟第二日上午解决相关,若无法查明差异则上报部门长,部门长对出现的差异稽核后,出具相关解决方案,第二日部门早会宣导为避免事件再生

4-3-4降低分拣差异率

因作业员粗心大意导致分拣备货出错,加强作业指导并设立相应奖惩,纳入绩效考核

4.4问题点(储存空间)

4-4-1平台货架

仓库储存空间随着研发中心的扩建,本就紧张的空间位置更显稀缺,加之旺季的到来以及中长期的面积递增预测,以“1年计”在不准备租赁新仓库的情况下,利用一楼的空间高度建立平台货架,目前一楼仓库高度4.5M,筹备阁楼货架面积为:“1M”总成本“”元成本核算:一楼每平米月租金为“6”元,6*1=元,/=8.8(月)在成本算法上“9”个月即可回本且不带期间所创造的附值!是一项具有“效益”的投资!

4-4-电动叉车

4-4--1基础数据

仓库目前作业尤其在成品装车出货跟整理仓库用到手拉叉车特别频繁,经计算,成品出货用手拉叉车装到货运车辆上,“个人、3分钟”,整理仓库需堆码叠高时用时更长。

员工以/月计,单人日均成本为“”元,人工成本计算逻辑为“每托板所费时间*相应人数*每小时人工费用!租赁叉车以/月计,日均费用为“”元,看的见的成本日均下降“53”元

4-4--叉车租赁的好处

精减了对这些设备(固定资产)的保管、维修、保养所需的管理人员和费用

企业在生产旺季可一天4小时租用叉车,而在淡季可协议退租,从而减少了设备的闲置率,还可随着生产的不同需求随时更换所需租用叉车的形式和型号,永远保持所需设备的先进性,规避设备陈旧的风险

便于企业资金预算编制,简化财务核算程序,租赁服务中所包括的全面保修保养服务,免除承租企业的一切后顾之忧,使设备一直处于良好的工作状态

可节约承租企业在设备维护、维修和管理上的人力物力,降低人员管理成本

小额分期付款替代大笔现金一次性投入,避免宝贵的流动资金沉淀在固定资产投资中

须另外抵押或担保,轻松快速取得相当于设备全款的中长期“贷款”,节省融资成本

金属营运费用性质的支出,相比采购,内部决策程序更为简单

租赁叉车由专业的叉车服务人员负责定期保养和维护,无需招聘叉车维护人员

4-4--3总结

租赁电动叉车其主要目的是提高作业效率,加之一楼平台货架的筹备租赁电动叉车更显必要!其成本算法上,作业效率的提升,以及仓库容量“高度”的利用,对仓库物资的吞吐,物流周转所带来的产值是转以数据来看,是一项具有“效益”的投资!

4.5(问题点)流程制度

仓储部流程制度规范性文件严重缺失,没有规矩,不成方圆,对于企业运营,要达到运作质量提高的稳定性保持,就应针对运作过程建立各环节的作业标准,以达到精细化、标准化的目的

4.6(问题点)绩效考核

4-6-1设立绩效考核

没有考核,就等于没有管理,绩效考核对于公司运营显得尤其重要!有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价,并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,应用定性和定量的方法(也就是指标),强调对过程的监控,通过对行动过程中各项指标的观察与评估,通过考核来提高每个员工的效率,最终实现企业及部门的工作目标!

4.7(问题点)标识

4-7-1统一物料标识

仓库对不同状态的库存产品态统一规范标识,便于查找物料,明晰物料状态状态便于目视管理

4.8(问题点)系统

4-8-1新建仓位

多阶物料,系统不可体现,形成未审单致账实不符,已出具初步方案,系统建立虚拟仓,由生产管控,具体详情方案需于本周六模拟操作后实施

4.9(问题点)采购回货

4-9-1安全库存

库存管理是根据外界对库存的要求和企业订购的特点,预测、计划和执行一种补充库存的行为,并且要对这种行为进行控制,重点在于确定如何订货、订购多少、何时订货。

采购需与PMC紧密关联,时刻

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